如何達到「更好」？那便是超越過去的自己。
在新冠疫情的肆虐下，各行業皆大受打擊，飯店住宿業更是生意慘淡，面臨著歇業危機。晶華國際酒店集團董事長潘思亮在如此逆境下還能擴大市場，以「共同努力」代替「大幅裁員」，完美打造出一間結合食衣住行育樂的「郵輪式酒店」。以下這篇文章將與大家一起深入探究，究竟他是用什麼方法將危機化為轉機，成為疫情下唯一獲利的飯店集團。
危機反而讓我有機會拆掉身上的框架與標籤，重新思考企業的不衰與茁壯，在這其中，領導人的自我覺察變得很重要。當你開始這麼做之後，嶄新的「更好」可能性會浮現，然後開始進一步想，這個「更好」會不會使明天、下個月、來年、五年後，甚至十年都變好？
我自己會將心比心，帶頭提出「更好」的目標，當挑戰愈難，愈需要集結團隊的力量，進行共同學習與共同創作，最後才能達到共好與共生。相信我，捲起袖子帶著大家幹活絕對比大裁員來得有力量許多。
這麼比喻吧！將心比心相當於我信仰的思維（thinking），共學與共創是行為（doing），共好與共生是作為（being），我透過思維來驅動團隊的行為，使集體願意往新方向前進，企業才能產生真實的作為，如同人有「HumanBeing」，企業也有「Enterprise Being」。
很多的改變之所以功敗垂成，不少的癥結是出在思維與作為不一致。
不一致的原因諸多，有可能出在領導者，領導者本身甚至不知道自己是盲目的（所以要將心比心啊）；也可能出在沒有好的掉隊補救機制；或者是企業核心能力不足，或被原有的包袱卡住……，更多時候是混雜著多種因素。總之，一旦決定改變，走上不一樣的軌道，就要讓思維（thinking）與作為（being）達到一致，這個過程需要能夠奏效的行為（doing），在晶華，這個行為就是集體開始共同學習與共同創作。
晶華轉型：在市場中找到屬於自己的航線
只是，要如何才能讓三十年來已習慣服務頂尖商務人士的台北晶華順利轉型為城市渡假酒店，在原建築裡賦予全新意象？包含將會產生的資源重組（recombine resources）與跨界（cross over）創新，若無精準的定錨，就會像缺了地圖指引的航行，只知目的地，但不知該走哪條航線。
某個睡不著的夜深人靜，突然，麗晶的另一個品牌、麗晶七海郵輪浮現腦海。賓果！「郵輪」不就是此時的最佳解方嗎？
郵輪上有多采多姿的娛樂活動，人們在郵輪上就能享受豐富完整的渡假時光，若要吸引人們來台北晶華渡假，就要打造出如登上郵輪後，完全不會無聊的體驗式假期，轉念一想，郵輪也是名副其實的「浮動飯店（floating hotel）」，以創造美好渡假體驗為核心價值的「郵輪文化」概念，可以讓台北晶華由國際商務飯店轉型為城市渡假酒店，駛出紅海，進入藍海。
台北晶華的房客超過八成五是國際人士，因疫情全都進不來，客房是最大的挑戰，新冠疫情發生後，大家都很努力開拓管道，但上半年推出的入住三十小時一泊六食、快閃優惠、找姐妹飯店聯賣的雙城記等促銷方案，都是以超低折扣吸引顧客，短期用來維持團隊的動能可以，長遠來看，終究得轉型。
每星期二與四，是我跟集團主管固定開會的時間。會議上，當我聽完業績報告，看著全台不見起色的五星級飯店平均住房率，晶華雖是第一，週末假期約六成，平日住房率卻不到三成，有些同業的住房率甚至是個位數。我心想，與其待在價格戰的紅海裡，不如趁早改變，以「吃喝玩樂買與學」為概念的郵輪旅程（Landed Cruise）作為飯店轉型的燃料。
我說出想法：「我們來做全球第一艘陸地上的郵輪。」一點不意外，我看見大家眼裡的驚訝與問號。
這也難怪，從三月到六月，聽到的國際同業近況都是壞消息，很多被疫情逼得只能大規模裁員或是乾脆停業。就連防疫資優生的台灣，不少同業都選擇關閉客房。我卻在此時丟出前所未聞的變身陸上郵輪計畫。
我請大家想像，若台北晶華真的是一艘大型郵輪：「從中山北路的大門往林森北路看去，你們不覺得台北晶華外型很像一艘船嗎？而且，麗晶本來就有七海郵輪，我們有現成的標竿可以學習。」見有人點頭，我繼續說得更清楚些，我認為，明確且具體的溝通是領導者很重要的工作：
「郵輪旅遊是吃喝玩樂都在船上，晶華的地下一、二樓有麗晶精品大街，全館有十家中西美食餐廳、大廳每晚有現場表演、二十樓有獲全球SPA大獎的沐蘭SPA、頂樓無邊際游泳池、健身房等休閒設施，再融入一些娛樂活動，如狂歡時刻（happy hour），其實已經有了吃喝玩樂買的基底，只要加上寓教於樂的學習課程，就能營造完美的城市渡假享受。」
在我的想像，城市渡假旅程中，知性的學習不可或缺，也能提高回住率，因此定調，在吃喝玩樂買之後，多加了「學」：「就看我們如何設法運用現有空間，大家一起發揮創意，共同創作集『吃喝玩樂買與學』於一身的晶華郵輪。」印象所及，內部是六月啟動郵輪專案，並打破部門別，組成郵輪專案的任務團隊。七月，台北晶華已然變身為史上第一艘陸地郵輪。我真心讚賞團隊的高效率。
瞄準「如何更好」的目標
也是因為接下來的暑假，首航便以盛夏郵輪式渡假體驗的親子郵輪為主題，運用原有空間打造出琳琅滿目的全包式遊程，規劃出麗晶家庭學苑、兒童遊戲室、數種糖果點心花車、全天候lounge、狂歡時段、頂樓游泳池的城市星空電影院、AI中醫養生SPA、大師登船表演、城市文化導覽、駐村藝術家，以及開出數十種「讓小孩放風、大人放空」的寓教於樂課程。
郵輪專案比我想像的還受歡迎，第一週就湧進了近五百間的訂房量，同一時段有五百間房客湧進來辦理入住手續（退房亦是）、週日早餐是款待一千兩百位以上住客的大陣仗，這跟早出晚歸、分散入住的國際商務旅客很不相同，包含行銷方式都得有所改變，除了開拓旅行社管道，國旅市場重視社群口碑，需要連結更多的KOL（Key Opinion Leader，意見領袖）、各部門也要開始經營自己的社群粉絲。
這些成果都是團隊打帶跑，做中學，每日檢討，每週精進累積而來。創新要勇於坦率誠實，勇於展現，才會發現不足之處，然後，趕緊補上。當處於創新階段，我瞄準的目標不是完美，而是「如何更好」。
任何的創新都要能容錯，平心而論，以錯誤為師的價值超乎想像的受用。人生進步的關鍵是樂意學「錯」，做錯了，下個小時就改掉，不要再犯，我年輕時會因為出錯而懊惱不已，現在覺得是生命的禮物，能困住你的，通常是自己的思路。對於帶領團隊集體創新的過程，我也是這樣看待，第一次拿出來的作品，絕對不會及格，得反覆打磨，不斷自我挑戰。
暑假的親子旅遊旺季過後，有五百三十八間客房的台北晶華面臨邊境持續管制，國際觀光飯店嚴苛考驗依然存在的事實。飯店的客房就像生產線上的產能，過去立足的市場（國際商務）雖大，但太過集中（超過八成五），雞蛋放在同一籃子裡，導致風險衝擊相對也大，轉型為城市渡假酒店，就要打破原有框架思維，化整為零，對應多元的市場需求。我的想法是，單一的大客戶不見了，空出來的產能就多找幾家未來具增長潛力的客戶，善用晶華的客製化優勢，好好開發、深耕城市渡假需求的市場。
九月，我們重新定義（Redefine）台北晶華，一分為五，把整家飯店拆解成五個不同主題的飯店，五樓到六樓是親子家庭、七樓到十樓是串接旅行社的國旅團體，十一樓到十七樓是美食渡假自由行，而十八樓到十九樓的大班（TaiPan Residence & Club），用來開發獨特的高端體驗，二十樓的沐蘭SPA結合「well-being」，主攻身心療癒，服務精緻頂級客層，分別對應後，也分散單一市場的銷售壓力。
想要持續優化，就要共學共創。晶華團隊有不少的國際人才，我請他們組成日本隊、美國隊，發想自己國家文化的主題航程，如東京美食、世界中秋節、紐約聖誕節等。我在不同場合分享我們的郵輪專案，國際同業非常驚豔推陳出新的創意。
（圖／遠見天下文化提供）
分享本圖過去，國旅住客只占台北晶華酒店的百分之十，對台北晶華團隊來說，前半年有許多需要適應與突破之處，幸好，有經營國旅市場的姐妹飯店支援。
以往，是台北晶華分享經驗給姐妹飯店，當晶華要轉型為城市渡假酒店，反而是台北晶華向台南晶英、太魯閣晶英、晶泉丰旅等姐妹飯店學習，像捷絲旅與晶泉丰旅總經理陳惠芳、太魯閣晶英總經理趙嘉綺，不僅自己參與台北晶華的行銷會議，團隊之間也互相交流學習。
當年自創品牌晶英、捷絲旅等品牌，我心裡想的是分眾的利基市場，沒想到，為了在新冠疫情下求生，反而打破了隔閡，促成跨品牌的共學，同仁們跨部門、跨飯店提出專案，開始共同創作，整個集團就如一個高效率運轉的新創公司，幾乎每週就推出新專案，一年開啟的專案數目超越過往十年總和，二○二○年終總結，竟然推出了七十九個專案。
自助才能天助，新冠疫情讓晶華在危機中重生，二○二○年我原本只求不虧，沒想到卻獲利。不只是台北晶華，晶英、晶泉丰旅、捷絲旅也都快速反應，領先推出各種節日創意、反映時事的住房專案，業績都有雙位數成長，皆是當地第一名。
林靜宜《晶華菁華：潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》（圖／遠見天下文化提供）
分享本圖本文經授權轉載自遠見天下文化《晶華菁華：潘思亮從成長到重生的經營抉擇與哲思》
責任編輯／周元曦、鄧羽辰
